Головна  |  Вимоги до оформлення статей  |  Контакти |  Зміст журналу
ua  rus  en
Міністерство освіти і науки України
ДНУ Вісник Дніпропетровського університету
Серія "Економіка"

Наукове видання
  • УДК 336:519
  • ISSN 9125 0912
  • Свідоцтво про державну реєстрацію друкованого засобу масової інформації КВ № 7898 від 17.09.2003 р.
  • Збірник включено до Переліку наукових фахових видань України (пункт 118), у яких можуть публікуватися результати дисертаційних робіт на здобуття наукових ступенів доктора і кандидата наук з економічних наук (Постанова президії ВАК України № 1-05/3 від 08.07.2009)
 

АЛГОРИТМ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ІНТЕЛЕКТУАЛЬНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

УДК 65.014.1:339.166.5

І. І. Тарасова

Вінницький торговельно-економічний інститут КНТЕУ

Дослідження, проведені у машинобудівній галузі Вінницької області, говорять про те, що на даних підприємствах відсутні як алгоритм створення системи інтелектуального забезпечення процесу управління підприємством, так і сама система. Для того, щоб ефективно керувати інтелектуальними ресурсами підприємства, впливати на його інтелектуальну активність, отримувати бажані результати від інтелектуальної діяльності, необхідні побудова та впровадження системи інтелектуального забезпечення процесу управління підприємством за допомогою алгоритму її формування.

Ключові слова: інноваційна діяльність, інтелектуальне забезпечення, інтелектуальні ресурси, машинобудівна галузь, підприємство, знання, стратегія, розвиток.

Исследования, проведенные в машиностроительной отрасли Винницкой области,говорят о том, что на данных предприятиях отсутствуют как алгоритм создания системы интеллектуального обеспечения процесса управления предприятием,так и сама система. Для того, чтобы эффективно управлять интеллектуальными ресурсами предприятия, влиять на его интеллектуальную активность, получать желаемые результаты от интеллектуальной деятельности, необходимые построение и внедрение системы интеллектуального обеспечения процесса управления предприятием с помощью алгоритма ее формирования.

Ключевые слова: инновационная деятельность, интеллектуальное обеспечение, интеллектуальные ресурсы, машиностроительная отрасль, предприятие, знание, стратегия, развитие.

Studies conducted in the engineering industry in Vinnytsia region suggest that the data is no company as a system of algorithm for predictive maintenance of process management and the system itself. To effectively manage business intelligence, affect his intellectual activity, to get the desired results of i ntellectual activity necessary construction and implementation of predictive maintenance of process management using the algorithm of its formation.

Key words: innovation, intelligent software, intellectual resources, machine building industry, enterprise, knowledge, strategy and development.

Ключовою проблемою, що потребує поетапного розв'язання, є низька конкурентоспроможність та інвестиційно-інноваційна активність машинобудівних підприємств. Позитивний вплив на розвиток даних підприємств матиме теоретичне та практичне втілення сучасних світових підходів до управління, а саме нова парадигма управління інтелектуальним капіталом підприємства.

Серед наукових праць, в яких досліджуються теоретичні основи інтелектуальної діяльності, необхідно назвати дослідження таких вітчизняних та зарубіжних учених, як Г. Андрощук, С. Володін, І. Дахно, О. Кузьмін, Л. Курило, Л. Федулова, В. Харченко, О. Шпикуляк, П. Цибульова, А. Чухно, А.Брукінг, Г.Белінгер, Б. Генкін, Т. Давенпорт, А. Древаль, В. Єфремов, В. Зінов, А. Козирьов, Л. Лукичева, Б. Мільнер, Г. Пробст, П. Саліван, П. Страссман, Т. Стюарт, Д. Тіс, Л. Хантер та ін.

Разом з тим, окремі аспекти інтелектуального забезпечення процесу управління підприємством залишаються нерозкритими й необґрунтованими. Отже, системне дослідження інтелектуального забезпечення процесу управління підприємством за умов постійних змін сучасного інтелектуального простору є актуальним як в теоретичному, так і в практичному аспектах, що й обумовило вибір теми даної статті.

Результати дослідження підтверджують існуючу тенденцію інтелектуального старіння машинобудівних підприємств Вінницької області за рахунок невикористання інформаційних та новітніх технологій, систем автоматизованого проектування, засобів автоматизованого управління виробництвом тощо. Поліпшення стану може бути вирішено в рамках запровадження концепції інтелектуального забезпечення процесу управління підприємством.

Для створення методики побудови та формування системи інтелектуального забезпечення процесу управління підприємством доцільно використати наступні методи: аналізу бізнес-процесів підприємства, цільовий, CASE-технології (структурного системного аналізу), проектування, структурно-функційний.

Побудова системи інтелектуального забезпечення процесу управління підприємством включає ряд етапів.

Етап 1. На даному етапі потрібно створити основу прийнятої стратегії. Для цього обирається один із досліджених концептуальних підходів – традиційний, кооперації, інтеграції.

Пропонується обрати стратегію, що відображає характер економічної поведінки підприємства.

1. За ступенем відкритості:

1.1. Відкрита (зовнішня) стратегія. При даній стратегії підприємство обирає один з двох варіантів. Перший варіант – підхід кооперації: спільне створення інтелектуальних активів із сторонніми підприємствами, організаціями. Другий варіант – традиційний підхід: купівля ззовні потрібних інтелектуальних та інформаційних активів.

1.2. Закрита (внутрішня) стратегія. При даній стратегії підприємство здійснює самостійно повний цикл інтелектуального забезпечення, створюючи власний інтелектуальний капітал (підхід інтеграції).

2. За ступенем конкурентного лідерства на ринку:

2.1. Стратегія «лідера».

Суть даної стратегії в тому, що підприємство намагається посісти провідне місце на ринку, розвинути нові технології та запропонувати нові інтелектуальні продукти. Зазвичай таких підприємств небагато, вони широко відомі і володіють високим рівнем науково-технічного розвитку, фінансовим, технологічним, інтелектуальним, ресурсним потенціалом, інтелектуально активні, постійно удосконалюють систему управління, оновлюють інтелектуальні ресурси.

2.2. Стратегія «наслідування».

Підприємство знижує ризики довгострокового інвестування інтелектуальної діяльності, самостійно не створює інтелектуальні ресурси, наслідує інтелектуального лідера. Підприємство слідує за лідером і використовує його як таран, що пробиває ринкові бар'єри. Ця стратегія потребує значних витрат на адаптацію ішвидке реагування на діяльність та дії лідера.

2.3. Стратегія «аутсайдера».

При дотриманні цієї стратегії підприємство не намагається вирватися вперед, переймає відпрацьовані інтелектуальні, інформаційні ресурси та технології, випускає з невисокими затратами низькорентабельну апробовану продукцію і реалізовує її на освоєних «консервативних» ринках [1].

Для машинобудівних підприємств Вінницької області, що є вузькопрофільними, характерним є застосування трирівневої стратегії, до якої входять корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (бізнесовою, діловою), функціональні та операційні стратегії.

Корпоративна стратегія інтелектуального забезпечення процесу управління машинобудівного підприємства визначає загальний напрямок інтелектуальної діяльності та структуру «інтелектуального портфеля», в якому зазначаються види інтелектуальних продуктів, що будуть вироблені на продаж.

Важливе місце займає функціональна стратегія розвитку інтелектуального капіталу, а саме його виду – людського капіталу. Дану стратегію необхідно проектувати згідно з наступною ієрархією: на рівні підприємства; на рівні робочої групи (команди); окремого працівника (індивідуума). Кожен рівень ієрархії має власні характеристики та взаємовплив на інші рівні. Особисті характеристики окремого працівника впливають на роботу команди та виявлення домінанти за допомогою ефекту синергії. Особисті характеристики керівника робочої групи визначають кінцевий результат, який можна виразити формулою:

Формула (1)

де СЕ – ефект синергії від формування робочої групи;

Формула – ваговий коефіцієнт статусу (впливу) кожного члена групи;

Формула – характеристики індивідуумів членів групи;

Формула – ваговий коефіцієнт керівника робочої групи;

Формула – характеристики керівника.

Найбільший ваговий коефіцієнт керівника буде в тому випадку, якщо неформальний лідер є формальним керівником робочої групи.

Важливою стратегією для ефективного функціонування та розвитку машинобудівних підприємств є стратегія знань. Дана стратегія складається з тактичних та стратегічних процесів. До тактичних відносять: пошук та збір даних, отримання доходу, створення нової вартості, навчання в ході виробничого процесу. До стратегічних: створення та підтримка майбутнього інтелектуального капіталу, його оцінка. Стратегія управління знаннями машинобудівного підприємства має бути узгоджена з загальною стратегією. Неможливо розробити та запровадити без знань про підприємство жодну з трирівневих стратегій.

Також доцільним є використання стратегій управління знаннями, які запропоновані М. Хансеном [2, с. 282]:

1.Стратегія систематизації – знання ретельно відбирають, систематизують та зберігають у базах даних підприємства.

2. Стратегія персоналізації – знання поєднані з людиною, яка їх виробила, та розповсюджуються при безпосередньому спілкуванні між людьми.

Пропонуємо впроваджувати на машинобудівних підприємствах одночасно дві стратегії, використовуючи другу для підтримки першої.

Згідно з гіпотезою Ансоффа І. «гіпотези про відповідність» – для досягнення успіху, рівень агресивності стратегії фірми повинен відповідати рівню нестабільності середовища [3, с. 412]. Виходячи з цього, можна стверджувати, що вид стратегії управління знаннями буде визначатися двома основними чинниками: рівнем нестабільності зовнішнього середовища та рівнем конкурентоспроможності організації.

У залежності від цього можна виділити такі види стратегій управління знаннями для машинобудівних підприємств: стратегія адаптації та трансформування знань;стратегія активного генерування знань;стратегія поповнення та накопичення знань;стратегія розвитку міжорганізаційних знань [4].

Отже, можна дійти висновку, що знання та інформація є невичерпним стратегічним ресурсом машинобудівного підприємства. Даний факт підтверджує те, що створення інтелектуального продукту є більш стратегічним, ніж виробництво матеріального. Основною особливістю є те, що підприємство, яке створює та впроваджує інтелектуальні активи, орієнтується на наданні споживачу нових можливостей та формуванні нових потреб. Саме акцент на створенні та впровадженні інтелектуальних активів дозволяє підприємству перейти від стратегій зовнішнього та внутрішнього росту (освоєння нових ринків, збільшення об’ємів виробництва та продажу продукції) до стратегій удосконалення та розвитку [5].

Етап 2. Визначення цільової функції інтелектуального забезпечення, встановлення загальної мети та конкретизація місії з урахуванням економічних, соціальних, технічних характеристик підприємства та ситуації, що склалася у зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Основною цільовою функцією інтелектуального забезпечення на машинобудівних підприємствах Вінницької області є створення «інтелектуального підприємства», що має лідируючі позиції, конкурентні переваги щодо виробництва інтелектуальних ресурсів та економічно вигідного використання знань та інформації. Місія не повинна залежати від інтелектуального стану підприємства, форм і методів його роботи, оскільки в цілому вона виражає погляд у майбутнє, показуючи пріоритетні цінності та напрямок інтелектуальної діяльності [6, с. 33].

Соціально-етичні принципи, які зазначені у місії, створюють емоційне середовище та загальну спрямованість інтелектуального забезпечення підприємства.

Етап 3. Побудова системи цілей інтелектуального забезпечення процесу управління підприємства.

Під час проекту розробляється і впроваджується цілісна система стратегічного планування, контролю і реалізації стратегії, з допомогою якої підприємство може вирішувати комплекс управлінських завдань, пов'язаних із розвитком та підтримкою різних бізнес-напрямків і проектів.

Збалансована система показників (Balanced Scorecard) сьогодні є одним із найефективніших інструментів реалізації стратегії і досягнення високих результатів у бізнесі. Збалансована система показників використовується для вимірювання результативності компанії в цілому, а також у розрізі окремих бізнесів іпідрозділів. Крім того, Balanced Scorecard використовується як інструмент інформаційно-аналітичної підтримки стратегічних управлінських рішень і дієвий засіб контролю за процесом реалізації стратегії [7, с. 16].

Етап 4. Визначення основних завдань функціональних блоків.

На даному етапі необхідно обрати основні задачі функціональних блоків. Дані задачі мають відповідати стратегічній системі інтелектуального забезпечення процесу управління машинобудівного підприємства та включати стратегічні цілі (СЦ), місію (М), стратегію (С), концептуальний підхід (КП):

Формула (2)

де ФБІЗ – функціональний блок інтелектуального забезпечення підприємства;

ЗФБІЗ – завдання функціонального блоку;

i – номер функціонального блоку;

n – кількість завдань у блоці.

Результати даного аналізу оформлюються у табличному вигляді по кожному з п’яти функціональних блоків.

Етап 5. Визначення ролі працівників знань підприємства згідно з конкретним функціональним блоком:

Формула (3)

де РПЗ – роль працівника знань підприємства;

m – кількість професійних ролей працівників;

j – конкретна задача функціонального блоку;

i – номер функціонального блоку.

Результати даного етапу оформлюються по кожному з п’яти функціональних блоків у таблиці зі стовпцями «РПЗ» та «ЗФБІЗ». Від кількості визначених задач залежить кількість стрічок у таблицях. На основі даної інформації складаються посадові інструкції та штатний розклад.

Етап 6. Проектування функцій управління системою інтелектуального забезпечення підприємства. Даний етап здійснюється за допомогою загальних функцій управління: планування (П), організації (О), мотивації (М), контролю (К) та їх відповідності визначеній задачі конкретного функціонального блоку:

Формула (4)

де ФУСІЗ – функції управління системою інтелектуального забезпечення підприємства;

h – номер загальної функції управління (планування, організація, мотивація, контроль).

Результати даного аналізу оформлюються по кожному з п’яти функціональних блоків аналогічно попередньому етапу у табличному вигляді. На основі даної інформації складаються робочі та методологічні інструкції, стандарти підприємства.

Етап 7. Визначення ролі управлінців (спеціалістів у галузі управління) згідно з функціями управління системою інтелектуального забезпечення підприємства:

Формула (5)

де РУ – ролі управлінців підприємства;

r – кількість видів ролей управлінців підприємства.

Результати даного аналізу оформлюються аналогічно попередньому етапу утабличному вигляді. На основі даної інформації складаються посадові інструкції, штатний розклад, матриці відповідності.

Етап 8. Визначення можливих професійних відносин ролей (ПВР) управлінців та працівників знань за допомогою семантичної моделі:

Формула (6)

де ПВР – професійні відношення ролей управлінців та працівників знань;

ПР – професійні ролі управлінців та працівників знань;

ПР = ПРРЗ + ПРУ ;

З – типи зв’язків між ПР ;

ВЗ – відображення зв’язку З .

Текстовий опис професійних відношень подається у формі організаційних документів – посадових та робочих інструкцій. Також вони можуть бути представлені у вигляді інформаційних моделей з використанням CASE-технологій.

Етап 9. Проектування організаційної структури підприємства (ОСП), що включає в себе виробництво (В) та управління (У). Виробництво забезпечує виконання інтелектуальної діяльності, а управління – управлінський вплив на інтелектуальну виробничу діяльність.

Формула . (7)

Організаційна структура підприємства представляється у вигляді орграфа. Її текстовий опис подається у формі організаційних документів. Даний орграф єпрототипом для створення Web-сайта внутрішньофірмового інформаційного простору мережі Інтранет.

Етап 10. Проектування системи оцінки (СО) інтелектуального забезпечення підприємства, яка включає наступні підсистеми:

Формула , (8)

де ОЛР – оцінка людських ресурсів (персоналу підприємства) як джерела формування інтелектуального забезпечення;

ОІД – оцінка інтелектуальної діяльності працівників, її ефективності та результатів;

ОНМА – оцінка нематеріальних активів підприємства;

ОВІЗ – оцінка вартості інтелектуального забезпечення підприємства.

Система оцінки інтелектуального забезпечення подається у вигляді таблиць, інформаційних та функційних моделей з використанням CASE-технологій.

Етап 11. Розробка технологій, стандартів та робочих інструкцій інтелектуального забезпечення підприємства. Створення даних документів має бути включено до складу організаційних документів інтелектуального забезпечення.

Етап 12. Створення автоматизованої інформаційної системи інтелектуального забезпечення управління підприємства, автоматизованих робочих місць управлінців та робітників знань. Дана система також має бути включена до складу інтелектуального забезпечення та розглядатися як база знань про інтелектуальні ресурси та процеси підприємства.

Отже, можна дійти висновку, про підтвердження проведеними дослідженнями хаотичності системи інтелектуального забезпечення на підприємствах, без використання чіткої стратегії та функцій управління. Запропонований алгоритм формування системи надасть можливість машинобудівним підприємствам поетапно організувати власну інтелектуальну систему та запровадити її у дію.

Бібліографічні посилання

1. Мізюк Б. М. Стратегічне управління підприємством : підруч. / Б. М. Мізюк. – Львів: Коопосвіта, 1999. – 338 c.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб. : Питер, 2005. – 451с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб. : Питер : Ком., 1999.– 459 с.

4. Тарасова І. І . Діагностика готовності переходу машинобудівних підприємств Вінницької області до нової парадигми управління / І. І. Тарасова // Вісник Хмельницького на ціонального університету: Економічні науки. – Хмельницький, 2011. – № 2. – Т. 2 (136). – С. 123–127.

5. Сучасні концепції менеджменту : навч. посіб. / під ред. д-ра екон. наук, проф. Л. І. Федулової. – К. : ЦУЛ, 2007. – 536 с.

6. Интеллектуальный капитал // Computerworld. – 2001. – № 13. – С. 13.

7. Керанчук Т. А. Передумови виникнення та можливості використання концепції BALANSED SCORECARD на підприємствах України / Т. А. Керанчук // Економіка. Фінанси. Право : інформ.-аналіт. журн. – К., 2007. – № 3. – С. 15–22.

Надійшла до редколегії 23.05.2012














Головна  |  Вимоги до оформлення статей  |  Контакти |  Зміст журналу

© Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара, 2011-2015

Рейтинг@Mail.ru