Головна  |  Вимоги до оформлення статей  |  Контакти |  Зміст журналу
ua  rus  en
Міністерство освіти і науки України
ДНУ Вісник Дніпропетровського університету
Серія "Економіка"

Наукове видання
  • УДК 336:519
  • ISSN 9125 0912
  • Свідоцтво про державну реєстрацію друкованого засобу масової інформації КВ № 7898 від 17.09.2003 р.
  • Збірник включено до Переліку наукових фахових видань України (пункт 118), у яких можуть публікуватися результати дисертаційних робіт на здобуття наукових ступенів доктора і кандидата наук з економічних наук (Постанова президії ВАК України № 1-05/3 від 08.07.2009)
 

УДК 331.101.262

Л. Е. Ревуцкая

Украинскаягосударственная академия железнодорожного транспорта (г. Харьков)

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМКАПИТАЛОМ: ЦЕЛИ, МЕТОДЫ, РЕЗУЛЬТАТЫ

Розглянуто поняття «людський капітал» і механізми управління людським капіталом.

Ключові слова: бізнес, вартість, ресурс, людський капітал, механізм, управління.

Рассмотрено понятие «человеческий капитал» и механизмы управления человеческим капиталом.

Ключевые слова: бизнес, стоимость, ресурс, человеческий капитал, механизм, управление.

A concept «chelovechesiy capital» andmechanisms of management a human capital is considered in the article.

Keywords: business, cost, resource, human capital,mechanism, management.

На рубеже 90-х гг. ХХ в. начался активныйпроцесс формирования так называемой новой экономики, или экономики, основаннойна знаниях. Ее отличительной чертой является ускоренное развитие нематериальнойсферы и нематериальной среды хозяйственной деятельности. Знания, а не капитал ине средства производства, становятся основным экономическим ресурсом,определяющим, в конечном счете, конкурентоспособность любой компании.

Носителями и создателями знаний являютсялюди. Именно поэтому в современных условиях еще больше возрастает рольуправления человеческим капиталом компании. Анализ литературы, посвященнойвопросам управления человеческим капиталом [3–5], показал, что для иххарактеристики используются различные понятия. Наиболее часто употребляютсяпонятия «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «человеческий капитал».Общим для всех этих понятий является то, что они рассматриваются на различныхуровнях иерархии: отдельного работника, предприятия и на уровне экономикирегиона или национальной экономики. Различия, на наш взгляд, связаны сразвитием теории в области управления человеческим капиталом предприятия.

Как отмечено выше, управлениечеловеческим капиталом компании – тема не новая. Во-первых, до отношения кперсоналу, как к ценнейшему ресурсу, требующему особых управленческих подходов,предприятию необходимо дорасти. Тем не менее механизмы такого управленияиспользуются далеко не повсеместно. Иными словами, когда налажены системыуправления финансового, маркетингового и логистического, приходит чередглубинного анализа механизмов управления человеческого ресурса. Во-вторых, фактическиотсутствует информация об указанных механизмах. То есть сам термин«человеческий капитал» известен, а вот сведения о том, как им управлятьмалодоступны.

Целью данной статьи является рассмотрениеценности человеческого фактора в деятельности компании, а также механизмовуправления человеческим капиталом.

Термин «человеческий капитал» впервыепоявился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz) [1], экономиста,интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, чтоулучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или ихусилий, а, скорее, от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики«человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году,предложил следующее определение: «Все человеческие ресурсы и способностиявляются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается синдивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденный человеческийпотенциал. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усиленысоответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

На данный момент существует несколькоподходов к определению человеческого капитала. Среди них достаточно известнымиявляются:

1) подход Гэри Беккера, предполагающийсопоставление затрат на образование человека с изменением дохода работника [2];

2) подход Теодора Шульца, рассматривающийчеловеческий капитал как понятие на уровне общества и государства [1];

3) подход И. В. Ильинского,согласно которому составляющими человеческого капитала являются капиталобразования, капитал здоровья и капитал культуры [3].

Ни один из этих подходов не отвечает вполной мере интересам предпринимателя, которому необходимо дать оценку своемубизнесу в целом и будущей прибыли, которую принесёт ему каждый работник в частности.Первые два подхода не подходят предпринимателю, так как рассматривают самчеловеческий капитал не с его точки зрения – в первом случае он рассматриваетсяс точки зрения работника, во втором – с точки зрения государства. Третий жеподход не даёт предпринимателю возможности для точной количественной оценкивеличины человеческого капитала, он подходит лишь для качественных оценок.

Капитал – это совокупные ресурсы,используемые в бизнесе. Люди, работающие в компании, помимо физической,производительной рабочей силы, обладают также и неким интеллектуальным,образовательным потенциалом, набором навыков. Кроме того, каждый человек можетявляться и непосредственным носителем некоей технологии, механизма, подхода идаже наработанных и отлаженных контактов. Человек ушел – технология неиспользуется. Соответственно персонал компании однозначно является ресурсом,причем ресурсом едва ли менее ценным, чем техника, оборудование и даже денежныесредства.

Человеческий капитал (human capital) – капиталв форме интеллектуальных способностей и практических навыков, полученных впроцессе образования и практической деятельности человека.

Человеческий капитал – это не толькособранная вместе и обученная рабочая сила, но и хороший менеджмент, контракты свыдающимися специалистами в той сфере, к которой относится бизнес.

Предприятия, осознающие ценностьчеловеческого фактора и относящееся к нему как к капиталу, к ресурсу,работающему на повышение экономической стоимости, по статистике являютсянаиболее перспективными, а чаще просто ведущими. Важный момент – пониманиепользы, выгоды, которую кадры приносят предприятию. Помимо того, что благодаряим рабочий процесс происходит вообще, хорошая команда работает на приростстоимости компании. Лояльность клиентов, торговая марка, инновационные подходы,корпоративный климат – все эти факторы, как известно, являются составляющимипроцесса увеличения стоимости предприятия и недостижимы никаким другим путем,кроме как усилиями персонала.

Говоря о бизнесе, можно описатьчеловеческий капитал как комбинацию следующих факторов:

качества, которые человек привносит всвою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность;

способность человека учиться:одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делатьдела»);

побуждения человека делиться информациейи знаниями: командный дух и ориентация на цели.

Итак, работники предприятия – этовысококачественный и ценный ресурс, которым для большей эффективности иулучшения качества результата нужно грамотно управлять. В управлениичеловеческие ресурсы – самый обременительный из всех активов. Почтибезграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятносложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел,поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди –единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Всеостальные переменные – деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы,оборудование и энергия – могут предложить лишь инертные потенциалы. По своейприроде они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь эторабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководительвысшего звена, не использует этот человеческий потенциал, заставив егоработать.

Чтобы успешно управлять человеческимкапиталом, менеджмент должен отслеживать примерно следующий набор параметров [8]:

  1. -образование;
  2. -квалификация;
  3. -связанные с работой знания;
  4. -профессиональные наклонности;
  5. -психометрические характеристики;
  6. -связанные с работой умения;
  7. -здоровье сотрудника.

Необходимо отметить, что представленныепараметры не существуют сами по себе. Структурировать представление очеловеческом капитале нам позволит понятие компетенции.

Компетенция – это комплекс знаний, навыков,умений, базовых качеств сотрудника, необходимых ему для осуществленияконкретной задачи (функции).

Принимая во внимание, что любая должностьподразумевает в себе реализацию нескольких ключевых функций, мы можем говоритьо том, что любой сотрудник должен обладать определенным комплексом компетенций,что позволит ему вносить свой эффективный вклад в реализацию бизнес-процессакомпании.

Таким образом, мы можем получитьпредставление о необходимом чело­веческом капитале и путях развитиясуществующих человеческих активов как в рамках отдельной должности, так и врамках всего предприятия.

Проблема управления человеческимкапиталом связана со спецификой этого актива. Человеческий капитал неотражается в составе активов фирмы, так как он фирме не принадлежит. В связи сэтим издержки на обучение персонала и повышение его квалификации по правиламфинансового учета относятся к расходам. Таким образом, у большинства менеджеровформируется условный барьер в выборе методов управления и оценки эффективностиподобных активов. Решение этой проблемы возможно путем изменения концепцииуправленческого учета и отнесения этих затрат именно к инвестициям. В этомслучае компания инвестирует средства в формирование ключевых компетенцийсобственного персонала, что позволит ей достичь поставленных целей.

Подобный подход принципиально меняетотношение к человеческому капиталу как к активу и предполагает необходимостьцелевого развития, оценки эффективности использования актива и измеренияполучаемых результатов.

Новое дыхание получает и концепция корпоративногообучения, развития и социального обеспечения персонала. Копания начинаетдействовать на основе четкой логики и измеримых целей. В новой логикепоявляются также принципиально новые методы финансового управления процессомразвития человеческого капитал. Еще на этапе бизнес-планирования компанияформализировала собственный бизнес-процесс. Этот процесс заявляет четкиетребования к структуре человеческого капитала. Процедура наращивания знаний инавыков может быть рассчитана в измеримом финансовом эквиваленте. Бизнес-плантакже имеет четкие финансовые показатели.

Ксожалению, довольно часто в понятие «управление человеческим капиталом предприятия»вкладывают не совсем правильный смысл. Речь идет о психологических манипуляциях[ 7]. С одной стороны,попытки подойти к вопросу управления людьми с позиции психологии очень логичны.Но психология сама по себе и манипуляция людьми – вещи абсолютно разные. Тоесть если применение манипулятивных инструментов и допустимо, то только приодном условии: тот, кто этим занимается, – высококвалифицированныйпрофессионал. Иначе на нет сводится все – и здоровые методы мотивации, изаинтересованность персонала в результативности работы, и уважение к компании.

Важно понимать, что глобальная задачалюбой деятельности в этой сфере – направление целей персонала и предприятия вединое русло. К тому же проблемы довольно часто возникают и с определениемсамого «русла». Для того чтобы объединить цель, ее для начала нужноконкретизировать. Вопросом «для чего мы работаем, к какой цели идем» владельцыбизнеса и руководители обычно не задаются вообще. А если приходится, наиболеераспространенный ответ – заработать деньги. Уже что-то. Вот только дляплодотворной и, что наиболее важно, продолжительной и стабильной работы такаяцель не подойдет. Слишком размыто и неопределенно. Подходящей целью для«продвинутых» и ориентированных на долгосрочную перспективу предприятий можетстать максимизация собственной рыночной стоимости. Экономическая стоимостькомпании – конкретный, глобальный и удобный для обоснования любыхуправленческих решений показатель. В условиях непрекращающегося увеличенияконкурентного давления, стандартизации и глобализации рынка выигрывают толькоте предприятия, которые стоят дороже других и постоянно за этим следят. Это –факт, доказанный опытным путем на рынках стран с рыночной экономикой. И видеале к указанной цели должны стремиться и сотрудники предприятия, и владельцыбизнеса.

Заинтересовать сотрудников в увеличениистоимости предприятия можно несколькими путями. Первый, и наиболее действенный– выделение самостоятельных центров финансовой ответственности, то естьнаделение сотрудников полномочиями персонального управления финансами своегоподразделения, ответственностью за результат и, собственно говоря,полноправного обладания этим самым результатом в финансовом выражении. Второймомент – основополагающий. То есть его наличие является точкой опоры для всегоостального, и никак наоборот. Речь идет о своеобразном психологическомконтракте, условно заключенном между сотрудником и предприятием.Психологический контракт – это соглашение, подразумевающее ряд взаимныхожиданий, и удовлетворение потребностей, возникающих в результате отношений«организация – люди». Разговор идет не о формальном документе – обычно такиемоменты так или иначе обсуждаются сторонами, например в ходе собеседования приприеме на работу. Чем подробнее и чаще будут оговариваться взаимныеобязанности, обязательства, права и ожидания, чем оперативнее будут обсуждатьсялюбые несоответствия первоначальному контракту, тем больше будет лояльностьперсонала к компании и, соответственно, желание каждого из сотрудников работатьна достижение единой цели. Желание осознать совместимость собственных, личныхцелей с глобальной задачей своего предприятия и действовать, опираясь на этоубеждение.

Основная составляющая, на которуюопирается механизм управления человеческим капиталом, – мотивация. Причем мотивациюв данном случае стоит понимать не как систему неких стимулов, которые применяетработодатель для повышения производственной результативности. Механизмуправления персоналом как капитальным ресурсом компании предполагает другоеопределение мотивации – движущая сила, присутствующая внутри индивида,побуждающая его к активности, направленной на удовлетворение потребностей илиоправдание каких-либо ожиданий.

Не стоит понимать момент подталкивания истимулирования такой движущей силы только как элемент внутренней, душевной иинтеллектуальной мотивации. Она, как и всякая другая, также взаимосвязана и сматериальным поощрением. Хотя из практики известно, что заработная плата неявляется ни стимулом, ни мотиватором к работе. Фиксированная часть заработной платы(как и социальный пакет) – базовые элементы, то есть гигиенические факторы (поГерцбергу). Но значимость их состоит в том, что без них не работают всеостальные стимулы. То есть это необходимое, но недостаточное условие. Развитиеэкономических стимулов на зрелом уровне мотивации подразумевает внедрениесправедливых финансовых поощрений и позволяет сделать всю систему, все факторывдвойне эффективными. Справедливые поощрения – это те, которые неразрывносвязаны с результатом, обеспечивают эквивалентность между ценностью отдачи ивнесенного вклада. Вознаграждения могут быть денежными либо другими (например,социальные льготы), но суть в одном: достичь справедливой связи вознагражденияс результатами труда возможно путем построения системы участия персонала вприбыли, будь то доля в бизнесе или распределение зависящей от результативностиработы премии [6].

Итак, понятными стали следующие вещи:отношение к персоналу как к капиталу, а не как к неизбежному центрувозникновения затрат тянет за собой необходимость внедрения специальных методовуправления им. Первая и основная составляющая такого метода – объединение целейкаждого отдельного сотрудника предприятия с целями владельца. Для того чтобыэто осуществить, с сотрудником должен быть заключен так называемыйпсихологический контракт. Последний, к тому же, должен постоянно обсуждаться,корректироваться в зависимости от обстоятельств, обновляться и расширяться.Закрепление пунктов психологического контракта возможно методами мотивации, номотивации не совсем такой, какой мы привыкли ее видеть. Тут более подходитграмотное объединение внутренней мотивированности, личной заинтересованностикаждого в результате с внешними факторами, то есть вознаграждениями любогохарактера. Грамотность такого объединения может быть достигнута путемустановления справедливости в цепочке вознаграждений. И тут возникает проблема:как справедливо оценить вклад каждого рабочего места в общий результат? Накаком основании можно утверждать, что результат работы этого сотрудниказаслуживает, к примеру, вознаграждения в размере 100 долларов, а этого – 5 000долларов?

Существует методика оценкирезультативности каждого сотрудника по отдельности. Внедрение такой системы напредприятии требует дополнительных ресурсов, программного обеспечения и даже,особенно для предприятий с большим кадровым составом, создания новой рабочейединицы. Упрощенно методика выглядит следующим образом: рабочие местаклассифицируются по уровням важности для организации в целом, тарифицируются влюбых удобных выражениях (баллах, например), определяются показателирезультативности каждого рабочего места. По итогам периода фактическийрезультат сравнивается с запланированным перечнем результатов и оценивается повыбранной шкале. Каждое предприятие может создавать такую систему так, чтобыона максимально соответствовала его нуждам.

Таким образом, каждый сотрудник поокончании месяца (недели, дня) получает вознаграждение, в размере напрямуюзависящем от того, что он реально принес предприятию. Важный момент: сотрудникиобязательно знают о системе и механизмах ее работы, имеют возможность посчитатьсвою выгоду от того или иного действия. Возникает та самая внутренняязаинтересованность в постоянном улучшении и продвижении вверх. Возникаетлояльность к общей цели предприятия. Экономическая стоимость компании растет.

Основной целью управления человеческимкапиталом является упреждающее обеспечение бизнес-процесса необходимымичеловеческими ресурсами – приведение в соответствие с требованиямибизнес-процесса процедур поиска, отбора, адаптации, обучения, мотивацииперсонала.

Человеческий ресурс нуждается впостоянном развитии, контроле и заботе, так же как и финансовый илитехнологический. Компания, которая рассматривает свой персонал как человеческийкапитал, получает новые возможности в процессе формирования собственныхконкурентных преимуществ. Потому что только люди могут выгодно отличать вашбизнес от бизнеса ваших конкурентов.

Бібліографічні посилання

  1. Shultz T. Human capital in the internationalEncyclopedia of the Social Sciences / T. Shultz .– NY., 1968 . – Vol. 6.
  2. Becker G. S. Human Capital / G. S. Becker . – NY. : Columbia University Press, 1964.
  3. Бондаренко Г. И. Человеческий капитал какпоказатель уровня общественного развития/ Г. И. Бондаренко // Вест. РУДН.Сер. «Социология». – 2003. – № 1(4). – С. 141–147.
  4. Ермоленко Д. В. Человеческий капитал вфокусе инвестиционной привлекательности социально-экономической системы // Д.В. Ермоленко, Е. П. Апанасенко // Научн. журн. КубГАУ. – 2008. – № 41. – С.1–11.
  5. Макарова И. К. Управлениечеловеческими ресурсами: пять уроков эффективноro НR менеджмента / И. К.Макарова. – М. : Дело, 2007. – 232 с.
  6. Горелов Н. А. Вознаграждение работникам(Компенсационный менеджмент) : учеб. пособ. / Н. А. Горелов. – СПб. : Лик,2007.
  7. Лапуста М. Г. Предпринимательство : учеб./ М. Г. Лапуста. – М. : Инфра-М, 2009.
  8. Мельников О. Н. Экономика и управлениемпредпринимательской деятельностью как функция затрат творческой энергиисубъектов рынка / О. Н. Мельников. – М. : МЕЛАП, 2004.

Надійшла до редколегії:03.12.2012 р.














Головна  |  Вимоги до оформлення статей  |  Контакти |  Зміст журналу

© Дніпропетровський національний університет імені Олеся Гончара, 2011-2015

Рейтинг@Mail.ru